建前としては「変わらにゃいかん」とは言ってはいるものの、高望みをしなければ、今のままで十分と言えば十分なのだ。
上からの指示にとりあえず応えようとする姿勢は変わっていないから、目の前にある課題を「そもそもどういう意味があるのか」と見直すことはない。
指示に対して「ちょっと待てよ」と考える精神的な余裕がない。
自分の頭で「考える」ということがなされていなつまり、戦略の方向性だけは絵として描かれていても、その具体的な中身が、まだ自分で「考え」ようとしていない人には見えてこない。
なぜなら戦略の中身は現場で実際に仕事をしている人が「考える」ことでしか具体化するのは難しいからだ。
「変わる」というのは結果としての姿から見ると、グローバルな時代の流れの速さに対応できるだけの柔軟性を持ち、競争力と高収益性を兼ね備えた企業に変わっていくということを意味している。
そのためには、できるだけ多くの社員が持っている能力、つまり「考える力」とその可能性が引き出されることが必要だ。
しかし、社員の関心の多くが社内力学の操縦に向いている会社では、そういうことは望むべくもない。
もちろん、日本企業のすべてが変われていないわけではない。
しかし、伝統的な日本企業の多くが、残念なことに変わらればと思いつつ変わりきれていないというのが現実なのだ。
日本的企業が変化を起こしえない理由というのは、指示・命令で創造的変化をなしとげようという基本的矛盾を抱えているためだ。
指示・命令ですべてを運ぼうというのは、その根源に経営が持っている価値観、特に人間観、つまり、人間というもののとらえ方の問題があるように思える。
では、従来、経営のなかで支配的な人間観というのはどういうものだったのかというと、結局、人調教するというか、放っておくとどうしても人間は怠けてやらないから、きちっと管理をして指示・命令を徹底させる。
報告を徹底させる。
やらねばならないことをチェックすることによって、とにかくやらさせる。
そのことによって仕事はうまくいくという考え方が、右肩上がりの高度成長の時代では支配的だったのだ。
実際にこういう考え方で、右肩上がりの時代には、かなり多くの企業が現実にそこそこの成果を上げ続けてきたという事実がある。
それなりに論理的にも説明しやすいし説得力のある考え方である。
ただ、こういう考え方では残念なことに改革はまずできない。
方針は出せても、社員が方針を展開できない。
なぜなら「考える」という機能がここには欠如しているからである。
人間とは弱い存在だが、しかし……では、変革につながる人間観とはどんなものだろうか。
よく私（Ｓ）たちプロセスデザイナーが持つ人間に対する考え方に関して「性善説ですね」という言い方がなされる。
しかし、実は私たちはそうは思っていない。
人間の本性が善であるとは必ずしも思っていないのだ。
やらせないとやらないし、できない、というものである。
気持ちがどうのなどと言っている暇があるならまずやらせればいいんだ、馬と一緒で人間というのは調教しないとだめだ、という考え方だ。
そういう考え方を公言している私立学校が存在するし、そこに子供を送り込む親が現実にただ、もし正しいと思うことをするか、悪いと思うことをするか、どちらかを選択せよという問いがあれば、そこに自分の損得が関係しない場合、ほとんどの人間は、できれば正しいと思うほうを選択する、と私たちは考えている。
でも、実際に正しいと思うことができるかどうかを考えると、それを選択すると明らかに自分が孤立して損をする場合は、いくらそれが正しいと思えても、そうしないのも人間だ。
つまり、自分が孤立するのがわかっているとき、正しいか正しくないかで判断するよりも損か得かで判断するほうを優先しがちなのが人間である。
別の言い方をすると、孤立しないと思えるときは損をしても自分の正しいと信じることを行いたいと思うのが人間だ、というのが私たちプロセスデザイナーの人間観であるそういう意味で言うと人間というのは、正しいと思うほうを選択するという以上に、基本的には易きに流れてしまいやすいというのが人間だ、と考えているのである。
そして、まさに人間がそういう弱い存在であるとするならば、やはり厳しく管理するしかないのではないかと今までは考えられてきた。
しかし、仮に厳しく管理した場合、いつも間違ったことはしないかというと、実はそうではない。
それなりに厳しく管理されているときは間違ったことはしないけれども、目を離したら何をするかわからないから、こういう場合は常に管理していないといけないという話になる。
そして、組織が大きくなればなるほど、この管理コストはものすごく膨大になっていく。
つまり、「人を基本的に信用しない」という前提に立つと、組織が大きくなればなるほど幾何級数的にものすごい管理コストが必要になるという問題があるのだ。
例えば、だれかと競争しなければならないときがそうだ。
目の前に競合状態が見えたときは、人間は四の五の言わず、管理などしなくても自らやるものなのだ。
人間は「その気になる」ような環境に置かれたら本気になる。
しかし何の刺激も与えられないでいると努力しなくなってしまう。
し、やるべきことをきちんとやらせる、というのを管理でやろうとすると、結構大変なコストではどういう環境にあると最小限の管理でもいきいきと本気になるのかというと、それはなんらかの動機づけがなされているときである。
例えば、競争原理が機能しているような環境がそうだろう。
人がなんらかの理由で自らやる気になる、そういう環境のもとでは、人間は特に管理されていなくてそしてそのことによって、今日の日本の生産性が非常に下がっているという事実がある。
生産性が下がるというのは、一つは、直接収益を生まない管理部門がどうしても肥大化するからだ。
ざらに、管理が強いというのは、自由にやらせるのではなく、枠を決めてその範囲に収めようとするので、組織はダイナミズムを失い安定志向になる。
人々は防衛的になり、自分や自分の部署に都合の悪い情報は（良心的に）出さなくなる。
お互いに牽制し合うことが多くなり、多大なエネルギーを組織内部に向けて浪費する人がたくさん現れる。
こういうような諸現象が出てくることによって生産性は当然低くなるのだ。
他方、忘れてならないのは、人間というのは放っておいても一生懸命努力することがあるという点もいきいきと働くという認識を私たちは持っている。
過剰な管理をするということは、人の生きるエネルギーを摘み取ることでもある。
「寝たきり老人」という日本語がある。
この言葉は必ずしも万国共通ではない。
朝日新聞論説委員のＯ氏によれば、Ｏ氏がヨーロッパ視察の際、「寝たきり老人」という訳語が通じなかったという経験をしている。
取材は暗礁に乗り上げてしまい、困ったＯ氏は日本の寝たきり老人を思い浮かべながらこう言ってみた。
「例えば脳卒中で半身不随になり、おむつをして寝巻姿でベッドに一日中横たわっている……そういう人なのですが……」。
先方は顔を見合わせ、しばらく相談してから言った。
「寝巻姿で一日中ベッドのなかにいるというのが脈に落ちないのですが、もしや『介護が必要な年金生活者』のことでしょうか。
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